1. Discussion을 통한 창의적 교수학습법
교육방식 중 Case Method는 실제의 행정·경영사례(Case)를 교재로 하여 discussion 형식으로 분석과 의사결정의 훈련을 행하는 수강자 참가형의 수업의 진행방법이다. 「정답이 없는 매니지먼트」를 배우기 위한 실천적인 교육방법으로서, Business School을 비롯한 온 세계의 교육기관에서 사용되고 있다. 어떻게 판단하고, 의사결정하고, 목적달성에의 행동을 실현되어 가는가라는 현실에 입각한 구체적인 “생각하는 힘”을 양성하는데도 최적의 방법의 하나이다. 전통적인 강의형식으로 이론지식을 배우는 것만으로는 얻을 수 없는 “예지”를 익히는 것이 주안으로 되어 있다.
Case에는 현실의 행정·경영활동의 모습이 있는 그대로 기술되어 있을 뿐이다. 관련된 주위의 상황이나 의견 등이 기술되어 있는 것 외에는 사건의 결론이나 기억해야 할 이론은 씌어져 있지 않다. 수강자는 사이드텍스트 등으로 기초지식을 자습하고, 미리 Case의 분석을 행해 가는 것을 전제로 클래스가 운영된다.
클래스에서는 자신이 이 Case의 주인공이라면 어떠한 의사결정을 하는가를 테마로 경영환경을 분석하고, 참된 과제를 추출하고, 어떤 해결책을 취해야 할지를 토의한다. 여기에서 중요한 것은 해결에 이르기까지의 사고의 과정이다. 참가자는 서로 자신의 사색결과를 서로 보여 주어 검토하고, 수정을 가하고 자기의 판단과 의사결정을 재구축해 나간다. 이러한 사고실험의 훈련을 되풀이함으로써, 현실의 경영에서 새로운 상황에 조우했을 때에 정확한 분석과 판단을 할 수 있는 실천적 능력을 기를 수 있다.
토의의 주역은 참가자이다. 강사의 역할은 주로 토의의 지도를 하는 것으로, 자신의 생각을 말하거나 강의를 하는 것은 보충적인 것에 그친다. Case에는 유일하게 절대적인 정답은 없기 때문에, 강사는 가르쳐야 할 해답을 가지고 있지 않다. 각자가 토의를 통해서 스스로 구축한 것이 정답이며, 참가자의 수만큼 정답이 있다고 할 수 있다. 이러한 자주적인 판단능력의 육성이 Case Method 교육의 목적이다.
하버드경영대학원의 강의기법의 특징은 학생이 스스로 생각할 수 있도록 Case Method와 e-Learning을 활용하고 있는 것이다. 즉 학생은 실례나 Case Study를 도입한 강의를 통해서 어떻게 판단하고 어떻게 의사결정하는가를 배운다. 책을 읽으면 알 수 있는 강의는 평가받지 못한다. 또한 쌍방향 소통의 강의 위주로 되어 있어 강사의 일방적인 강의는 평가가 낮다.
Case Method가 노리는 것은 실천 base의 토픽을 사용하여 현실의 세계에서 보편화될 수 있는 이론을 배우는 것이다. 이야기를 전하는 것이 아니라 직면하는 상황에서 어떻게 의사결정하는가를 생각한다.
Case Method를 통해서 배우는 의사결정방법은 독립성, 중립성, 객관성이 핵심으로 Case를 작성하는데 주의할 점은 Case는 자서전도 아니고 기업 PR도 아니라는 것이다. Case Method의 진행방법은 1) case자료를 학생에게 사전에 건네서, 개인별로 연구하게 한다, 2) 그룹으로 토의한다, 3) 클래스토론으로 이해를 깊게 한다는 간단한 것이지만 이를 위한 강상의 준비는 일방적 강의보다 훨씬 많은 시간을 필요로 한다.
Discussion이란 처음부터 창조적 커뮤니케이션을 위한 플랫폼이며, 커뮤니케이션의 지적 생산성을 높이기 위한 방법론의 하나가 Case Method 수업법이다. 이렇게 생각하면, Case Method의 은혜는 교실 안에서 생기는 학습효과에만 머무르지 않는다. 일상의 업무를 변혁하는 포텐셜도 높게 가지고 있다. 직면한 문제의 해결이 직무에 포함되는 사람은 당연히 문제해결의 방법을 끊임없이 음미해야 한다. 그 때 「자신 혼자 음미하는」 것도 좋지만, 「전부 음미하는」것을 할 수 있으면 더욱 좋다.
Case Study에 관한 비판으로서 다음의 두가지 점을 항간에서 자주 듣는다
(1) 정보가 지나치게 적어 좀처럼 결론을 잘 내놓을 수 없다
(2) 현실의 일은 그렇게 단순하지 않아 도움이 되지 않는다
지극히 지당한 것이지만, 하버드경영대학원에서는 Case Competition을 하고 있는 것이 아니기 때문에, Case에 대하여 하나의 답을 도출한다고 하기 보다도, 커리큘럼 중의 하나의 클래스 속에서 무엇인가의 테마를 습득하기 위해서 목전의 Case를 하고 있다. 그러니까, Case 속에 나오는 문제의 결론을 내는 것이 목적이 아니라, 문제의 분석이나 방법론을 배우는 것에 바로 목적이 있다. 그리고 단지 지식으로서 아는 것이 아니라, Case의 스토리 속에서 대응함으로써 툴로서의 사용방법을 익히고자 하는 것이 본질적인 것이다.
그리고 Class Discussion에 의해 Case를 파고들어 간다. 도대체 클래스의 discussion은 토론(debate)이 아니므로 결론을 내는 것은 드물다. 클래스 discussion에서는 오히려, 정보가 없는 점에 대해서 모두 각각의 경험으로부터 Assumption을 세우고 리스크를 해석하고 자신의 결론을 주장한다.
당연, 반대의견이나 다른 해석·Assumption에 의한 의견이 논의된 뒤에, 각각의 Pros & Cons를 파악한다. 결론을 내는 것이 아니라, 오히려 다른 사람이 무엇을 생각하고 어떻게 판단하고 있는 것인가를 알고 논의하는 것이야말로 클래스에서 Case를 토론하는 목적이다.
2. 강사의 Discussion Leadership
Case Method에서는 참가자가 솔직하게 자신의 의견을 진술하고, 활발하게 토론하는 것이 불가결하다. 그렇다고는 해도, 우리나라에서는 미국과 같은 “논의의 문화”가 충분히 배양되어 있다고 하기는 어렵다. 미국형의 Case Method교육에서는 발언자가 다른 사람에게 인상을 남기는 말을 교묘하게 이용하여, 상대에게 일격을 가하고자 하는 경향이 강하지만, 우리의 Case Method교육에서는 발언의 어필도를 겨루는 것 보다도, 자유롭게 생각하는 것을 발언할 수 있는 환경을 마련하는 쪽이 교육의 포텐셜이 넓어진다.
따라서 Case Method의 토론을 인도하는 discussion leader의 역할이 중요해지는데, 그 점에서는 다음의 리더의 특징화가 참고로 될 것이다.
(1) 교시하지 않는다.
강사는 가르치고 싶은 지식·기능을 직접 가르치는 것을 삼가하면, 참가자는 자신의 발언을 다른 사람이 받아들이도록 노력하게 된다. 그 때, 긍정이나 부정의 판정을 내리지 않고, 관념적인 이해인가 어떤가 하는 것을 체크해야 한다.
(2) 평가하지 않는다.
① 상대가 말하고자 하는 것의 전체의 의미를 듣는다.
② 상대의 기분에 맞추어 준다.
③ 말을 들는 것만으로는 불충분하다. 말 이외의 표현, “망설임” “목소리의 상태” “표정의 변화” “자세” “손의 움직임” “눈의 움직임”등.
(3) 질문한다
① 발언을 사례의 데이터와 관련짓는다.
② 사례의 데이터를 정확하게 파악하게 한다.
③ 사례의 데이터 중에서, 객관적 사실·등장인물·평가·발언자의 의견·평가를 구별하게 한다.
④ 사례의 데이터가 가지는 의미를 생각하게 한다.
⑤ 사례의 등장인물이 놓인 상황에 참가하게 한다.
⑥ 발언자로부터의 질문에는 역질문으로 답한다.
⑦ 발언의 내용을 확인·정리하게 한다.
⑧ 발언의 근거를 밝히게 한다.
⑨ 다른 사람에게 발언할 수 있도록 질문을 한다.
⑩ 토의의 현단계를 확인하게 한다.
(4) 지시를 내린다
① 토의내용을 특히 초점화한다.
② 토의내용을 정리해서 방향을 정한다.
③ 쓸데없는 혼란을 가지치기하여, 쓸데없는 무위를 피한다.(그러나 훈련에 필요한 것은 다름)
④ 될 수 있는 한 토의를 사례로 되돌려, 관찰·분석·성찰의 쪽으로 지향한다.
⑤ 다양한 의견의 촉발을 꾀한다.
⑥ 개개인의 자유로운 발언을 촉진하고, 격려한다.
⑦ 사례법의 의도의 달성으로부터 보아, 불충분한 곳으로 토의를 몰아간다.
⑧ 훈련상 필요한 좌절장면으로 도입한다.
⑨ 그러나 전체로서 토의장면을 굳이 질서를 잡으려고 하지 않는다.
단, Case Method에서는 「필요하다고 생각할 때, 이론을 가르치는 것을 주저하지 않는다」고 하는 것이다. Case Method는 Case 교재를 읽고, A와 B의 양자 간에 갈등이 있음을 알아차리고, 설문에 따라 양자의 입장으로부터 검토를 하여, 참가자 간의 토론을 통해서 인간관계의 이해를 깊게 한다고 하는 것처럼, 한정적으로 파악해서는 안 된다고 하는 것이다.
3. 사례교재 작성(Case Writing) 방법
Case Method에 필요한 것은 Case교재, Discussion, 協動的인 토의태도, 강사(Discussion 리더)이다. 강사의 관점에 서면 중요한 것은 Framing, Facilitating, Tracking이다. 그들과 Case교재를 활용하여 수강자가 「자발적으로」 「協動하여」 「상호작용 아래」 「업무에 필요한 쌍방향의 배움」을 얻을 수 있도록 하는 것이 Case교육에서 목표로 된다
Case Method 수업의 조건은 다음 4가지 점을 충족하고 있는 것이다.
① Case 교재를 이용할 수 있다,
② 3단계로 이루어지는 Discussion에서 사고를 깊게 한다,
③ Discussion 리더에 의한 배움의 지도,
④ 참가자는 協動的인 토론태도를 가진다.
이러한 사회의 니즈에 상응하여 Case Method가 보급되기 위해서는 다양한 조건이 필요하지만, 그 하나가 Case교재의 충실에 있다. 국내외의 business school 등에서는 Case교재가 항상 개발되고 있지만, 다양한 분야·테마의 수업을 Case Method 수업으로 행하기 위해서는 아직 절대적인 Case교재의 수가 부족한 것이 현상이며, Case교재를 양산하기 위한 다양한 대응이 긴요한 과제이다. 그러한 문제의식 아래, Case제작자를 늘리기 위해서, 새롭게 교육용 Case를 제작하는 데 필요한 요소나 순서에 대해서 정리한다.
한 편, 좋은 Case교재를 개발하기 위해서는 Case Method 교육에 관한 보다 깊은 이해를 갖는 것이 대단히 중요하다. Case를 교재로서 사용하는 Case Method라는 교육방법에 관한 기본적인 이해가 전제되어야 한다
교육 Case란 현장의 에피소드의 묘사, 현실의 발췌, 인생의 한 단편, 연구재료로서 입안된 스토리, 연습, 퍼즐, 또는 문제다. 이러한 모든 Case에는 공통의 목적이 있다. 그것은 가르치는 것이라는 기술이 있다.
즉 「Case Method」에서 사용되는 Case란 교육의 제재임을 목적으로 한 것이라는 것이 대원칙으로서 확인할 수 있다. Case란 바로 교육의 제재로서 존재하는 「각각의 경우에서의, 각각의 사실」을 가리키고 있다. 이 「각각의 경우에서의, 각각의 사실」을 교육의 제재로 만들어 낸 것을 총칭해서 Case라고 부른다.
더욱 「사실」이라는 말의 의미를 조사하면 「시간·공간 내에 보여지게 된 실재적인 사건 또는 존재」라고 해설되어 있다. 따라서 Case란 실재적인 사건인 것이 그 요건이며, 반드시 실제로 있었던 사건 만을 대상으로 하는 한정적인 것이 아니다. Case 중에는 실제로 있었던 것을 교재용으로 가공해 사용할 수도 있다. 무엇을 학습하는가에 따라 Case 바로 그것의 내용은 다르지만, 중요한 것은 위에서 말하는 바의 「사실」이 제재인 것이다.
이러한 것으로부터 알 수 있듯이 Case는 교육의 제재로서 학습의 장에서 사용되는 교재이면서, 일반적인 텍스트와는 크게 다른 성질을 가진다. Case는 어디까지나 「사실」의 기술이며, 이론이나 해설은 적혀 있지 않다. 실제로 경영의 현장에서 무엇이 일어나고 있는 것인가, 그 모습이 있는 그대로 이야기되고 있는 것이다.
이러한 관점에서, 최근 종이매체라는 체재를 넘은 Case도 출현하고 있다. 시각에 호소하는 비디오교재 등은 보다 「사실」을 공유하기 쉬운 좋은 교재라고 이야기되고 있다.
「사례연구의 성과」로서의 Case
연구자가 Case를 제작할 경우, 원래 그 연구자가 연구대상으로서 취급하고 있었던 현상을 사후적으로 Case로 정리한다고 하는 것이 많이 있다. 사례연구는 처음부터 연구자가 가설적으로 구축한 이론을 실증하는 타입의 연구나 사례로부터 이론가설을 구축한다는 탐색형의 연구를 행하기 위한 방법론이며, 성공 리에 실시된 연구는 학습자에게 큰 지견을 획득하는 형태의 제재로 될 수 있다.
사례연구의 연구성과를 Discussion용의 Case로 정리한다는 것은 Case제작의 프로세스의 경감, Discussion Issue의 명확성 등으로부터도 Case제작자에게 생기는 부담이 상대적으로 적다고 할 수 있을 것이다.
이렇게 사례연구의 성과를 Case로 하는 것은 학습자, Case 제작자 쌍방에게 큰 Merit이 있다. 연구에 종사하는 입장쪽은 부디 사례연구의 성과를 바탕으로 Case 제작을 행하는 것을 생각할 수 있다.
표준적인 Case의 구성
표준적인 Case의 내용, 구성은 보통, 어떤 시점에서의 상황과 과제가 이야기풍으로 그려져 있는 본문과 정보를 보충하기 위한 부속자료와의 2부 구성으로 되어 있다. 또, 본문은 도입부분, 본문, 의사결정문제의 3부 구성이 일반적이다.
A4용지로 본문이 3∼4페이지에서 15페이지 정도, 부속자료가 1페이지에서 5페이지 정도, 합계 4∼5페이지에서 20페이지 정도가 가장 일반적이다. 물론, 1∼2페이지의 극단적으로 짧은 Case나 4∼50페이지나 되는 장대한 Case도 있지만, 「좋은 Case의 조건」을 충족시키고자 하면, 5∼20페이지 정도로 되는 것이 많다.
좋은 Case의 조건
Case Method 수업은 「참가자 개개인의 훈련주제가 내장된 Case교재를 이용하여 Discussion을 통해서 Discussion리더가 배움의 goal로 유도하고 자기 자신과 참가자와 Discussion리더의 協動的 행위로 도달 가능하게 하는 수업방법」이다. 따라서 이 수업이 높은 차원에서 실시되는 Case가 좋은 Case라고 할 수 있다.
구체적으로는 다음과 같은 포인트를 들 수 있다.
· 목적으로 하는 교육주제를 가지고 있다
· 이야기의 전개가 뛰어나다(읽기 쉽고 흥미를 자아낸다)
· 수강자에게 문제제기하고 있고, 수강자는 그것이 용이하게 인식할 수 있다
· 수강자 자신이 분석·고찰할 수 있는 내용이다
· 수강자인 의사결정자가 끝까지 될 수 있는 내용이다
· 논의를 풀어 내는 내용이다
또, 위의 포인트가 실현되기 위해 구체적으로는 다음과 같은 것에 주의한다.
· 일반화할 수 있는 경영 판단의 문제를 포함하고 있는가
· 의사결정자의 관점에서 씌어진 저작물로 되어 있는가
· 어느 시점에서의 중립적이고 동시에 객관적인 기술이 담겨져 있는가
· 분석·의사결정에 필요한 최저한의 정보가 담겨져 있는가
· 수강자의 학습시간·부하를 고려한 분량·구성으로 되어 있는가
· 기술되어 있는 회사·개인에게 공개의 승낙을 얻고 있는가
· 제작자의 분석이나 고찰이 들어 있지 않은가
· 분석이나 해결책이 제시되어 있지 않는가
교육용 Case는 연구목적의 Case와는 다르므로, 반드시 현실의 현상을 완전히 또는 정확하게 묘사할 필요는 없다. 따라서 논의나 의사결정을 하는 데 불필요하다고 생각되는 정보는 극력 생략하고, 한 편 Discussion을 생성하는 balance를 취하기 위해서 필요할 경우에는 특정한 정보를 의도적으로 늘리는 것도 있다. Case 제작에서는 항상 위의 포인트를 자각하면서 대응하면 된다.
4.. 케이스 강의안(Teaching Note)의 작성
일반적으로 Teaching Note에는 다음의 항목으로 구성된다.
① Case의 요약,
② 교육목적과 교육대상,
③ 수업의 진행방법 -교육방법과 지도방법에 관한 사항,
④ 교육전략,
⑤ 토의를 추진하는 상에서의 질문사항,
⑥ 관련된 데이터의 분석,
⑦ Reading Assignment와 텍스트,
⑧ Case를 사용한 경험 상의 코멘트
부록에 작성된 샘플 케이스를 기초로 하여 강의노트를 작성하면 다음과 같다.
1. Case의 요약
상근종업원 300명 전후의 성용공장에서는 총무과에 공장 내의 생산성향상을 주관하는 업무개선그룹이 만들어지고, 동시에 노사협의회에서도 노동조건의 전면적인 변경이 과제로 되어 있었다. 그룹의 일원, 김선태는 입사 5년차이지만, 총무과 내에서 단지 1명의 대졸사원이면서 부장이나 그룹장의 기대 대로는 하지 않는 근무상태이었다.
2. 이 Case가 사용되는 교육상의 목적
작금, 경영환경의 급변에 대응하기 위해서, Task Force나 Working Group 등의 소집단활동이 부지런히 사용되게 되었지만, 그 목적, 구성원의 인선, 행동지침 등, 지금까지의 매니지먼트의 발상에서는 늦는 것이 많다. 특히 구성원의 協動체제확립을 위해서는 관리자는 새로운 인간이해가 필요하게 된다.
또 이 Case에서 잊어서 안 되는 것은 최근 노동조합의 조직률이 저하하고 있다고는 해도, 앞으로도 조합활동은 중요한 것이며, 그 현상도 음미하게 하고 싶은 것이다.
3. 이 Case를 효과적으로 가르치는 상에서의 주의사항
새로운 인재관리나 인재개발의 기반에는 능력주의에 관철하고, 전도에 매진하는 의욕을 중시하는 조직체질이 필요하다. 그것을 위하여는 정확한 인재평가와 실적 사정이 전제로 된다. 이 Case에서는 이러한 과제에 대한 중고령종업원과 젊은이와의 간의 세대 간의 갭을 어떻게 극복할지가 과제로 된다.
4. 참가자에게 대한 설문항목(생략)
강사가 학습을 진행할 때에 사용할 설문. Case의 용도에 따라 작성.
5. 주요 논점에 관한 정성적·정량적 분석
이 Case에서의 최부장의 매니지먼트 행동은 누가 보아도 결함 투성이다. 그러나 직장의 현실을 보면, 의외로 이러한 관리자가 많은 것은 아닌가? 그러나 그렇다고 하여 구조조정(restructuring)이나 강등인사는 말은 쉽지만 실행은 어렵다. 거기에서 한 번 부장직에 취임한 직원을 향후 어떻게 활용하면 좋은가를 포함하여 현실을 직시한 결론으로 가지고 가면 좋다.
6. 에필로그 등
이 사례의 궁극의 과제는 젊은 대졸사원인 김선태를 어떻게 지도하고, 어떻게 잘 활용하는가이다. 토의의 나름에 따라서는 참가자를 소집단으로 나누어 지도, 배치전환, 징벌, 해고 등의 조치를 포함하여 전원의 결론을 내도록 하면 좋다.
7. 부속 참고자료
Case Study의 마지막에 참가자에게 이 Case와 유사한 직장의 실체험을 제출하게 하여, 참고의견으로 함으로써 그룹의 해결책(결론)이 한층 가까운 것으로 된다. 또, 이 Case에 이어 일어날 것으로 예상되는 사태를 적어 내게 하여, 참가자의 성향이나 competency의 판정자료로 할 수도 있다.
부록 : 작성된 케이스 샘플 예시
어느 젊은 사원과 총무부장
취업구조의 변화와 소위 종업원의 구조조정(restructuring)에 의해, 지금은 성용공장의 상근고용자의 수는 한 때의 반 가까이로 줄었다. 공장 내의 총무과에 근무하는 젊은 사원인 김선태(27)는 화성공장의 총무과의 추천에 의해, 지난 4월, 출신지인 성용의 공장 총무과로 전근한 새 얼굴이었다.
그는 입사 5년차라고는 해도, 총무과 내에서는 단지 1명의 대졸로서, 최부장(48)을 비롯하여 주위의 기대는 높았다. 거기에서 부장은 다행히 총무과의 선배 박기주(34)가 공장 내의 업무개선그룹의 사무국 과장으로 근무하고 있었으므로, 김선태에게 同그룹의 직무를 겸무하게 했다. 게다가 스스로 사무국장을 맡은 성용공장 전체의 노사협의회의 보좌역으로 명했다. 이렇게 해서 부장은 김선태를 공장 전체의 생산성향상 활동에 참여시킬 생각이었다.
그렇다고는 해도 김선태는 복장이나 말투에 무심했다. 외출시에는 현장직원과 마찬가지로, 언제나 청바지에 컬러셔츠라는 거친 모습이고, 의미를 알 수 없는 약어 등을 잘 사용했다. 부장은 몇 번인가 white-collar의 마음가짐에 대해서 주의를 주었지만, 그의 답변은 언제나 「예」라고 하는 것 뿐이었다.
올해의 하계투쟁 직후이었다. 마침 그때 노사협의회에서는 공장 내의 노동조건의 전면 개정이 중요의제로 되어 있어, 최부장은 바로 자기를 보좌하는 김선태를 불렀다. 거기에서 부장은 김선태에게 변경작업의 목적이나 내용, 검토의 순서나 일정 등을 자세하게 설명하고, 그 지침에 따라 급히 개선안의 작성을 명했다. 그 후 최부장 자신은 총무과 특유의 잡다하고 바쁜 업무에 쫓겨, 김선태는 예정대로 작업을 추진하고 있을 것이라고 생각하고 있었다.
그런데 제출기한으로 되어도, 아무런 보고도 없으므로 따져 묻자, 「아무리 해도 모르는 곳이 있어서, 아직 못했습니다」라는 대답이었다. 또 지난 주에는 노사협의회의 개최 당일이었음에도 불구하고, 아침 10시의 개최시각이 되어도 그의 모습이 보이지 않음에도 부장은 놀랐다.
곧 바로 손차장(41)에게 명하여 자택에 연락하자, 그의 어머니는 「어젯밤 고스톱으로 늦게 들어 왔으므로, 오늘 아침은 조금 늦는다」라고 대답하는 것이었다. 부장은 처음으로 격노했다. 이러한 김선태의 행동에 대하여, 부장은 전혀 방임하고 있었던 것은 아니었다. 때로는 과원을 앞에 두고, 엄격하게 그를 꾸짖은 적도 있었다. 그러나 김선태는 언제나 「느긋한」 상태였다.
총무과의 업무개선그룹 과장인 박기주는 입사 11년차로 성용공장에서 쭉 근무했다. 그는 차분하게 사실을 확인하는 인품이어서 부장에게서 김선태에의 업무개선그룹 관련의 지시도, 대부분 그를 통한 것이었다. 어제 최부장은 박기주과장과 타협의 기회를 가졌다. 부장은 박기주의 김선태를 보는 눈은 자신과 상당히 가까운 것이라고 생각하고 있었다. 그러나 박기주의 입으로부터 다음과 같은 말이 나오는데 놀랐다.
「아… 김선태씨는 최저한의 업무는 처리하고 있는데 ·…· 그러나 업무수행의 자세나 의욕에는 상당한 개인차가 있는 것이니까 ··…」
최부장은 생각에 잠기는 것이었다.
댓글 없음:
댓글 쓰기