(가) 노사관계의 Dual System
독일의 노사관계연구의 계보를 대별하면 두 테마군이 떠오른다. 하나는 주로 노동법학자에 의한 산업별노동조합과 사업소 종업원대표조직과의 이원적인 종업원대표의 구조의 연구다. 또 하나는 미국형 자본주의와는 다른 Corporatism을 기초로 한 이해관계자(stakeholder)형 자본주의의 연구다.
독일의 노사관계에서 dual system은 사업소 level에서의 노동법의 규정, 다시 말해 사업소조직법과 공동결정법으로 구성되어 있다. 사업소조직법은 종업원대표에 의한 사업소위원회를 규정한다. 다른 한편 공동결정법이 대기업의 감사역에의 노동자참가를 규정하고 있다.
법률에 의하면 사업소위원회라는 것은 노동조합의 조직이 아니다. 사업소위원회는 종업원에 의해 조직되며 조합원의 멤버로서가 아니라 종업원 전체로서 선출된다. 산업에 따라 다르지만 금속산업에서는 사업소위원회의 약 80% 이상이 금속산업노동조합의 멤버이다.
지금, 독일의 노동조합에서는 사업소위원회는 대단히 중요한 문제로 되고 있다. 노동협약교섭의 사업소內化, 사업소의 방향으로 간다는 것이 이야기되고 있다. 다시 말하면 노자 협조주의적으로 된다는 것이다.
독일의 경제사회 전반에 걸쳐 신보수주의적인 규제완화도 추진되어, 독일의 「사회국가(Sozialstaat)」는 지난 십수년에 그 양상이 크게 변화되었다. 노동에 관련된 분야에서만, 피용자의 노동조건을 산업 level에서 규정하는 노동협약(Tarifvertrag)의 구속력이 완화되었다.
노동조합의 기능의 하나로서는 단체교섭, 노동협약이 있다. 독일에서는 그것은 산업별 level, 지역 level에서 행하여 진다. 그 노동협약이 사업소內化되면, 임금이나 노동조건의 사회적인 규제가 충분히 기능하지 않게 된다.
(나) 공동결정법, 사업소조직법과 파트너십정신
1949년10월에 창설된 독일 노동조합총동맹(DGB)은 그 「뮌헨기본강령」에서 「경제지도와 경제형성의 인사적·경제적·사회적인 모든 문제에서의 조직된 노동자의 공동결정」을 기본적 요구의 하나로서 내걸고 통일노동조합이라는 거대한 조직력을 지렛대로 하여 1951년5월21일, 「공동결정법」을 쟁취했다. 同法은 석탄·철강산업의 종업원수 1,000명 이상의 기업에 적용되므로 그 후 「Montan 공동결정법」(Montan-Mitbestimmungsgesetz)으로 불리게 되었다.
1951년의 「Montan공동결정법」에 의하면 감사역회가 11명으로 구성된다고 상정했을 경우, 노동측 대표 5명의 감사역 가운데 2명은 노동조합에서, 다른 2명은 사업소위원회에서 선출된다. 나머지의 1명은 중립적 입장으로 되지만 노동조합의 추천이 필요하게 된다. 게다가 2명의 사업소위원회대표에 대해서는 노동조합에서의 반대가 있어서는 안 되게 된다. 기업의 감사역회에서 노동조합이 큰 영향력을 발휘할 수 있는 구조로 되고 있는 것에 「Montan공동결정법」의 최대의 특징이 있다.
1952년7월에 시행된 「사업소조직법」에서는 감사역회에서의 노동대표의 의석은 1/3로 되고 노동대표가 2명 이상의 경우, 적어도 그 중의 2명은 해당기업의 종업원으로부터 선출되고 또 1명은 직원대표가 아니면 안 된다. 여기에서는 기업가의 지배권이 유지되는 동시에 노동조합의 영향력이 크게 후퇴했다. 그리고 이 법률은 예를 들면 경제위원회와 같은 조직을 기업에 의무화하는 것에 의해, 파트너십적 경영형태를 발전시키고자 하는 시도를 한층 촉진시킨 것이다.
「사업소조직법」은 1972년에 개정되는데 1952년의 「사업소조직법」의 기본적 정신이 그대로 계승되고 있다. 「사업소조직법」의 기본적 정신을 파트너십사고에서 찾고 있는 것이다. 이후에 개정된 1976년의 「공동결정법」에 의한 감사역회에서의 공동결정과 1972년의 「사업소조직법」에 의한 직장에서의 공동결정이 노사파트너십의 주요한 근간으로 되고 있다. 즉「사업소조직법」의 기본적 정신을 파트너십사고에서 찾고 있는 것이다.
"Montan 공동결정법"(1951년) 및 "확대공동결정법"(1976년)에 의해 규정된 기업체제는 이미 오늘날 대기업의 기업체제를 구성하는 기본적 골격이다. 労資同權원칙에 따라 공동결정체제와 경영파트너십이 이른바 동거하고 있는 것이다.
공동결정법과 사업소조직법을 둘러싸고 노사 간에 오랜 세월 공방전이 행하여져 왔지만, 오늘날에는 이 두 경영참가법에 의해 독일의 기업체제, 즉 기업지배구조(corporate governance)는 원칙적으로 규정되어 있다.
(다) 독일 카톨릭 사회론의 경영사상
독일 카톨리시즘에서도 공동결정사상에 대하여 두 흐름이 있다. 하나의 흐름은 기독교적 경제민주주의의 사상에 입각한 것으로 사회경제과정에서 労資협동의 사상, 즉 "사회적 파트너십의 사상"에서 공동결정론을 전개하는 방향이다. 이것이 "진보파"다. 또 하나의 흐름은 바로 "파트너십적 공동결정의 사상"이다. 이것이 "보수파"다. 독일에서 사회적 카톨리시즘의 역사는 이 두 흐름 사이에서 끊임없이 논쟁이 행해져 왔다.
독일 카톨리시즘의 경영사상이란 "사회적 파트너십의 사고"와 "경영적 파트너십의 사고"를 통합한 경영사상으로, "경영적 파트너십의 사고"는 "사회적 파트너십의 사고"를 전제로 하여 비로소 성립할 수 있다.
독일에서 경영파트너십의 운동에서는 아직 두 흐름은 평행성을 그리며 합류하지 못한 상태이다. 경영파트너십의 실천에서는 이미 합류하고 있기 때문에 이 두 흐름을 통합할 수 있는 사상과 이론을 구축하는 것이 파트너십운동에 강하게 요구된다.
2. 노동공동체와 노사파트너십
(가) 노동공동체의 구성원
독일에서 기업은 종업원(Mitarbeiter)・관리직(Führungskräfte)・기업가・자본제공자로 구성된 "노동공동체"로서 이해된다. 이것을 더욱 총괄하면 기업은 종업원・기업가・자본제공자의 3자로 구성된 노동공동체로 파악된다.
경영적 파트너십은 기업경영자와 종업원과의 간에 체결되는 협약에 의해 확정된 협동의 형태로, 인간 간의 관계의 항상적인 개선에 노력하면서 노사협력과 공동책임 및 경영성과에의 물적 참가를 내용으로 하는 것이다. 노동공동체에서는 공감과 신뢰를 기반으로 한 새로운 인간관계를 만들어 내고 참된 공동체(Gemeinschaft)를 구축해 가는 것이다.
독일에서는 기업지배구조(corporate governance) 도메인에서의 공동결정과 정치도메인에서의 사회민주적 Corporatism이 共進化를 이룬 것이다.
(나) 경영파트너십의 비물질적 참가
경영파트너십은 "종업원참가"(Mitarbeiter-Beteiligung)로서 일반적으로, ① 물질적 참가(materielle Beteiligung)와 ② 비물질적 참가(immaterielleBeteiligung)의 둘로 분류된다. ①은 다시 크게 「성과참가」(Erfolgsbeteiligung)와 「자본참가」(Kapitalbeteiligung)로 나누어진다. ②는 법률적 공동결정과 임의의 노동자참가(freiwillige Partizipation)로 분류된다. 공동결정이나 노사협의제라는, 소위 정신적 종업원참가, 특히 QC활동을 통해서 임의의 참가도 행하여지고 있다.
경영자와 종업원과의 간의 협동에서 생겨나는 모든 곤란이나 문제는 참된 파트너십의 형성에 의해서만 해결할 수 있다. 종업원을 적극적이고 성숙한 경제시민으로 이끌기 위해서는 “정신적인” 참가가 없으면 안 된다. 물적 이익은 파트너십적 협동의 원인이 아니라 오히려 그 결과에 다름 아니다.
이것은 단순한 협동 이상의 더욱 고도의 정신적 기초를 요구하는 것이다. 이러한 관점에서 보면 경영성과참가나 자본참가는 그것 자체가 목적이 아니라 보다 고도의 정신적 기초를 형성하기 위한 수단이다.
종업원 경영참가 중 비물질적 참가의 종류
3. 인간중심주의적 기업문화
(가) 파트너십과 기업문화
기업은 관계편성체(Beziehungsgeflecht)로서 이해할 수 있다. 이 관계편성체는 삼각형에 의해 파악할 수 있다. 삼각형의 저변에는 모든 관계 속에서 가장 중요한 관계, 즉 자본과 노동의 관계, 즉 소유자와 종업원의 관계가 있다. 삼각형의 밑변의 2점이 노동과 자본이라고 하면, 그 정점에 고객이 있다. 다시 밑변으로부터 아래로 삼각형을 돌려놓으면 그 정점은 공공(Offentlichkeit)으로 된다. 따라서 기업에서의 관계편성체는 이들의 삼각형의 다섯개 변에 의해 이해될 수 있다.
다시 말해, ①자본(소유자)-종업원관계, ②종업원-고객관계, ③자본-고객관계, ④종업원 -공공관계, ⑤자본-공공관계다. 이 다섯의 관계에 부가하여 또한 ⑥종업원-종업원관계, ⑦소유자-소유자관계도 고찰되지 않으면 안 된다. 이상의 7개의 관계를 어떻게 형성할 것인가, 그 행동양식이 바로 다름 아닌 기업문화다.
기업문화라는 것은 의도하여 무엇인가를 실현하려고 하여 형성되는 것이 아니라 그것은 상당히 우연이나 행운이 만들어준 業이다. 기업문화는 직접으로 의도할 수 없는, 뛰어난 기업경영의 경영분위기의 부산물(nicht direktintendierbare Betriebsklimanebenfolge guter Unternehmensfuhrung)이다.
자본과 노동은 기업을 구성하는, 가장 중요한 2개의 지주다. 이 자본과 노동은 추상적인 생산요소가 아니다. 자본은 소유자이며 노동은 종업원이다. 모두 구체적인 인간이다.
기업의 관계편성체
(나) 파트너십위원회의 역할
경영에서 종업원의 지위가 강화되고 사업소협의회의 권한이 법적 테두리를 넘어 확대되고 또 파트너십위원회는 법적으로 규정된 경제위원회보다 폭넓은 활동범위를 가지고 있다. 즉 파트너십위원회는 다음과 같은 특성을 보이고 있다.
① 경제위원회보다도 그 위원수가 많다. ② 경제위원회보다도 그 기능의 범위가 넓다. ③ 경영조직법에서는 경제위원회의 위원은 사용자와 경영협의회에 의해 결정되지만 파트너십위원회에서는 선거에 의한 경우가 많다. ④ 파트너십위원회와 경영협의회 간에는 밀접한 협동관계가 보인다.
즉 파트너십기업에서 경영 level의 경영참가는 사업소조직법보다도 그 구성 및 기능에서 확대가 보인다. 경영파트너십의 실천이 진전됨에 따라 기업의 경영관리자층(Führungskräfte) 없이, 또는 이것과 대립해서 경영파트너십은 실현할 수 없다. 경영파트너십의 발전에 중간・상부관리자층을 파트너십구상으로 통합하여 나가는 것이 필요하게 된다.
노동자의 주체성의 회복 및 기본적 인권의 존중이라는 면은 지금까지의 파트너십운동에서는 2차적 내지 부차적으로 취급되어 왔다. 자기개발(Persönlichkeitsentfaltung)의 촉진과 그것에 바탕한 경영에서의 협동이 파트너십운동의 명백한 목표로 되어야 한다. 그 경우 주체성의 회복을 목표로 한 종업원교육과 사업소조직법에 따라 인권의 확립이 요구된다.
노동조합의 행동이 파트너십운동에 대하여 억제적인 영향을 초래하여 왔던 것은 부정할 수 없다. 그러나 노동조합 없이 또는 노동조합과 대립한 형태로 전개된 경영파트너십은 완전히 의심스러운 대담한 企圖다. 경영파트너십은 기업의 경쟁력을 높이는 요인으로서 인식되게 된 것이다. 즉 파트너십적 기업문화 및 파트너십으로 형성된 급부생산과정 속에 중요한 성과요인이 가로 놓여 있는 것을 인식하도록 되어 온 것이다.
물적 참가와 함께, 종업원의 인격가치로의 방향성을 가진 인사관리가 파트너십적 기업경영의 중심적 요소로서 형성되어야 하는 것이다
4. 노동의 인간화와 작업장 혁신
(가) 사업장에서의 공동결정과 자율집단
현대의 경제・사회에서 기업은 지금까지 보다도 더욱 다양한 도전적 과제에 직면하고 있다. 그들에 적절히 대응하기 위해서는 기업가적 발상과 책임을 갖고 행동하는 종업원이 더욱 요구되게 되었다. "종업원에서 공동기업가로"("Mitarbeiter werden Mitunternehmer")라는 모토가 마침내 그 의미를 획득하게 된 것이다. 오늘날에는 공동기업가적으로 적극적으로 참가하는 종업원이 기업의 존속과 경영성과에서 필수불가결하다는 인식이 확산되고 있다.
직무특성론에서 집단자율성은 「집단의 멤버가 사용하는 방법이나 여러가지 subtask에 대한 우선순위의 할당, 작업속도 등, 어떻게 해서 일을 하는 것인가에 대해서 집단으로 결정하기 위한 실질적인 자유재량」이다.
자율성은 다음의 7가지로 분류되고 그들의 결정에 작업집단이 영향력을 가질 경우, 자율성을 가지고 있다고 판단된다. 즉 (a) 목표설정에 관한 결정, 다시 말해, 무엇을 생산할지에 관한 결정(질적 측면)과 생산량, 임금의 지불조건 등에 관한 결정(양적 측면), (b) 일을 하는 장소나 시간 등에 관한 결정, (c) 생산방법에 관한 결정, (d) 집단 내에서의 일의 할당에 관한 결정, (e) 집단구성원의 선발에 관한 결정, (f) 리더의 필요한 유무나 리더의 선출에 관한 결정, (g) 작업방법에 관한 결정이다. 이들의 제 결정에 큰 영향을 끼칠 수 있을수록 자율성이 높다고 하게 된다.
집단에 부여되는 자율성을 「자립성 (independence)」, 「자기통치(self-governance)」, 「자기통제(self-regulation)」의 3가지로 분류된다. 자립성이란 일을 하는 장소나 시기, 일의 방법(생산방법)에 관한 의사결정이다. 자기통치란 집단구성원의 결속에 관련된 의사결정이다. 예를 들면, 집단구성원이나 리더의 선출, 집단구성원의 훈련, 과업의 할당에 관한 의사결정을 말한다.
자기통제란 생산과정 바로 그것으로부터 생겨나는 문제에 대한 의사결정으로 직접 퍼포먼스에 영향을 끼치는 것이다. 이 종류의 결정이 작업집단에 부여되는 것은 작업자쪽이 관리자나 스탭보다도 신속하고 동시에 적절하게 그 처리를 할 수 있다고 하는 경제적 이유에 의한 것이다. 예를 들면, 작업공정의 편성, 설비보전, 품질관리, 제조계획의 조정, 다른 그룹과의 연계, 고객이나 supplier와의 접촉 등에 관한 의사결정은 자기통제의 범주에 속한다.
이렇게 자율성이라는 개념은 다양한 정의 및 해석이 행해지고 있지만 일반적으로는 작업팀의 업무수행에 관한 의사결정으로서 파악되고 있다고 할 수 있다.
현대의 노동의 인간화운동의 본질적인 특징은 기술결정론(technologischer Determinismus)으로부터의 해방이다. 이전에는 기술이 노동조직을 규정한다는 기술결정론이 지배적이었지만 최근에는 기술의 진보는 이러한 기술결정론의 한계를 타파하는 것을 가능하도록 했다.
현대의 기술은 개개의 작업장의 노동내용 및 경영 전체의 노동조직을 노동자의 개인적 요구로 방향설정함과 동시에 분업화된 노동과정에서 자율적 처리의 능력과 의지를 존중하는 기회를 제공하고 있다. 이 기회를 살려 "인간주의적인 노동조직" 을 형성하여 가는 것이 새로운 직무설계과제로, 그것이 인간주의적 요청에 대한 대응이다.
직무설계에서는 직무영역의 양적·질적 확대가 중심으로 된다. 양적 확대로서는 직무확대(Arbeitserweiterung)와 직무교체(Arbeitswechsel)가 있고 질적 확대로서는 직무충실(Arbeitsbereicherung)과 집단자율성의 창조 내지 고도화(Schaffung oder Erhöhung der Gruppenautonomie)가 있다.
직무의 양적 확대는 확실히 직무범위의 확대를 가져오지만 권한의 범위나 결정권은 이것에 의해 크게 달라지는 것은 없다. 노동의 인간화에 있어 보다 중요한 것은 직무의 질적 확대이다. 직무충실에 의해 개인의 책임범위와 자유재량여지의 확대가 생겨난다.
또 일정의 직무군을 복수의 인간이 중복하여 수행할 수 있도록 노동조직을 설계하면 개인의 책임・권한범위가 확대되고 게다가 직무편제상의 flexibility가 높아진다.
노동세계에서 기술의 발전과 노동조직의 인간주의적 형태는 종업원의 기능과 밀접한 관계에 있다. 새로운 기술의 출현에 따라, 지금까지 없던 새로운 기능(Andersqualifikation)이 요구되게 된다. 즉 동적으로 발전하는 기술이 도입되고 또 유연한 조직모델이 적용되어 가면 노동자의 기능에 관한 개념은 고정적이고 정태적인 것에 그칠 수 없다.
따라서 노동의 인간화는 새롭게 요구되는 기능을 어떻게 지속적이고 효과적으로 노동자에게 습작시키는가 라는 문제로 자연스럽게 이끌려 간다.
(나) 결정과 관련된 두 타입의 작업조직
독일 자동차산업에서는 노동시장상황이나 노사관계, 직업교육훈련제도, 메이커의 경쟁전략 등으로 규정되어 독일 고유의 생산시스템의 진화를 이끌게 되었다. 이것은 「독일적 생산모델」으로 불리는 생산시스템이다.
이 「독일적 생산모델」은 양산시스템에 flexibility를 도입함과 동시에 「노동의 인간화」를 실현한다는 생산합리화목표를 설정하고 자동화기술과 전문노동자의 직접 생산부문에의 투입, 그리고 광범위한 직무통합에 의한 「준자율적 작업방식」에 의해 특징된 것이었다.
경제적 효율성의 개선을 통해서 국제경쟁력의 강화를 꾀할 뿐만 아니라, 동시에 「양적」·「 질적」 노동조건의 개선을 통해서 노사관계를 개선하는 것으로서 높게 평가되었다.
「고품질·고부가가치」를 떠받치는 기반은 사회적 시장경제라는 전후 독일의 경제질서 아래 성립하여 온 안정된 노사관계의 존재다. 독일의 노동조합은 「고용의 안정」을 전제로 노동운동을 하여 왔지만, 국제경쟁력을 유지·강화하기 위해서 합리화나 기술혁신 등 실시정책을 적극적으로 승인했다.
거기에서 종업원·노조대표는 top management level의 감사역회에의 참가에 의해 회사의 의사결정의 「공동결정」에 참가할 수 있고, 그것에 의한 노사가 양호한 의사의 소통을 통해서 유럽에서는 가장 쟁의건수가 적은 안정된 노사협조체제를 실현하였다. 이러한 노사관계에 의한 생산성연합의 존재도 독일적 생산모델의 특질로 되고 있다.
1992년 이후, 생산시스템의 flexibility의 요구에 따르기 위해서 양산 고급차메이커와 양산 대중차메이커는 각각의 집단노동을 도입했다. 이것은 한편으로는 노동의 인간화 아래, 조립부문을 대상으로 한 여러 파일럿프로젝트에서 노동측의 요구에 근거하는 「자기조직적 집단노동」이 실행되어 벨트컨베이어의 폐지나 높은 자율성, 노동내용의 확대·충실이 강조되었다.
두 타입의 작업조직
| 테일러주의적 집단노동 | 자기조직적 집단노동 |
노동내용 | 좁은 노동범위 높은 takt 구속성 flow 작업 | 넓은 노동범위 takt와의 연결해제 dock조립방식 |
직무통합도 | 제한적 : 집단 내의 분업 스페셜리스트의 출현 | 높다 : 모든 집단구성원에 대한 기능향상 기회(보수·하자수정작업·품질보증·로지스틱스) |
자율성 | 낮다 : 상사에 의한 광범위한 표준작업설정 | 높다 : 작업경과의 계획·제어, 사회적 관계사항·자기통제 |
팀리더 | 임명제·실시작업으로부터의 해방·하급직제·Meister 기능의 인수 | 민주적 선발, 실시작업도 수행, 계층조직으로 편입되어 있지 않은 집단의 대변자·조정자 |
그룹 간의 커뮤니케이션 | 제한적·응원요원 없다·테마선택의 제한, 생산성의 문제 | 주 0.5∼1시간 자유로운 테마의 선정 : 경제적·사회적 테마를 중심 |
능률정책 | 지속적인 과중부하 표준작업 작업과 시간의 끊임없는 최적화 | 안정적인 능률조건 상사와 집단과의 능률타협 사업소위원회와의 공동결정 |
5. 파트너십경영과 종업원의 창조적 정신
파트너십경영 지도이념에 입각한 파트너십기업은 「신뢰관계에 가득 찬 기업문화」를 육성하고 더욱이 전 회사원과 함께 계속적으로 고객에 대하여 경쟁력이 있는 상품·서비스를 제공할 수 있는 기업공동체형성에 매진하고 있다.
기업가, 자본소유자, 경영간부, 그리고 종업원과의 사이의 「신뢰에 가득 찬 협동」이야말로 파트너십기업에게 시장에서의 여러가지 도전에 성과를 가져오는 것으로 그것이야말로 기업의 존속과 경제적 성과를 확보하게 하는 것에 이르게 하며 인간적인 존엄성을 발휘하게 하는 것으로 이어져 가게 된다.
따라서 기업의 경제적 성과와 그 기업의 활동에 영향을 미치는 활동에 참가하는 모든 사람들의 사회적 진보는 기업이라는 장에서 실현되어 가는 것으로 이 「양면에서의 성공을 향한 노력」이야말로 장래의 파트너십기업의 표식으로 될 것이다.
이 세계에서는 정치적인 권력장치가 없어도 언어와 전문지식, 그리고 인격적 모범이라는 조용한 설득력에 의해 세상을 보다 좋은 방향으로 개혁해 갈 수 있다. 경영파트너십의 실천이 진전됨에 따라 기업의 경영관리자층(Führungskräfte) 없이, 또는 이것과 대립하여 경영파트너십은 실현할 수 없다는 인식이 생겨나고 이제 이 같은 인식은 파트너십적 구상의 공유재로 되어 있다. 경영파트너십의 발전에 중간・상부관리자층을 파트너십구상으로 통합하여 나가는 것이 필요하게 된다.
기업가적 발상과 책임을 갖고 행동하는 종업원이 더욱 요구되도록 되어 왔다. "종업원에서 공동기업가로"("Mitarbeiter werden Mitunternehmer")라는 모토가 마침내 그 의미를 획득하게 된 것이다. 오늘에는 공동기업가적으로 적극적으로 참가하는 종업원이 기업의 존속과 경영성과에서 필수불가결하다는 인식이 확산되고 있다. 앞으로도 경영파트너십의 실천은 기업가의 개성이나 그 창의성에 의지하는 바가 매우 크다.
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